小さな編集長の雑感(限定版)

小さなメディアの編集長が、仕事や働き方の気づきを書き留めるブログ。限定版。

1週間で気になった記事を改めて洗い出してみる。そして、考える(2018/05/26)

今週1週間で特に気になった記事をまとめました。

1.

business.nikkeibp.co.jp



英ダイソン創業者でチーフエンジニアのジェームズ・ダイソンさんのお話。冒頭いちばんにこんな話しをされています。

「オープンイノベーションがうまくいくなんて、私は聞いたことがない」

社外のリソースを活用してイノベーションを起こそうという発想に疑問を投げかけています。事例として取り上げられているのは「モーター」。ダイソンのサイクロン技術は革新をもたらしました。ダイソンさんいわく

「試作機を毎日2つほど自分だけで作っていました。その数は5年間で5000個、正確には5127個にもなりました。それほど試作機を作って、やっと正しく動くようになった。そうしたことは、今でもやっています。もちろん、コンピューターを使った設計・デザインも役に立ちますが、今も膨大な数の試作機を作っています。技術の開発には、時間がかかるものなんですよ」

本当にイノベーションを生むのは、セクシーではないところにある。そして、そのセクシーでないものに革新をもたらすには時間がかかる。しかし、それは「素晴らしい旅」だといいます。それを楽しもうと。何事も継続し、コツコツ続けることがきっとイノベーションにつながる源なんだと思います。

そして、ダイソンさんはこんな言葉も残しています。個人的に印象に残ったセクシーな言葉でした。

ーー疑問に思う素朴さは、専門家よりずっといい。専門家は危険ですよ。

(個人的な学び)
→大きな結果を求めるのならば、すぐに結果を求めてはいけない
→継続こそ命。日々の試行錯誤し、失敗を重ねる日常を楽しめるマインドを
→素朴さを忘れるな。専門家思考は過去の成功を引きずる危険なマインド
→(改めて)オープンイノベーションという言葉があまり好きではない

2.

jp.wsj.com

 従来型のピラミッド構造の組織から、より密でコミュニケーション主体のフラットな組織へ。テスラの事例が掲載されています。個人的にいま、取材などを通してもっともなくなるポジションは?との問いに出てくるのがこの「中間管理職」というものです。あえて、ここでは「既存の」をつけます。元々この中間管理職は成功パターンを持った人材を組織の上にあげ、そのパターンを下に伝承するという親子関係を前提とした組織です。この関係が強固で時代にあったうちによいのですが、変化が激しく、これまでの成功パターンが通じなくなるときに、この組織構造とその構造を支える「既存の中間管理職」はその存在意義が薄れていきます。言葉を変えると「賞味期限が短い」ということだと思います。若手人材がこの中間管理職というものを好まなくなってきた背景には、直感的にこのポジションに未来がないことに気づいているからなのかもしれません。

(個人的な学び)
→未来型の創造を必要とする組織は、フラット化の組織に。
→フラット化したときにいちばんの賞味期限切れのポジションは中間管理職
→中間管理職がなくなる方向で、どのように変化するのかが気になる
 仮説では、モチベーター、プロデューサーなど、異なる役割に変容するように思う。

3.

gendai.ismedia.jp

子どもを持つ親ならば、必ず気にする「子どもは褒めて伸ばすのか、叱って伸ばすのか?」という議論。ここでは、褒めることにフォーカスされています。論点を言うと、褒め方が大事で、結果を褒めるのか、努力を褒めるのか、何もしないのか。

結論、挑戦する子どもは努力を褒める子どもの方が比率が高いという結果が出ています。結果を褒めるとどうなるのか。「こんな問題ができて、頭がいいね」と言われ続けると「頭のいいように見せたい」という考えが増し、難易度の高い問題から自分を遠ざける力学が生まれます。そして、「頭がいい」と見せるために最悪ウソをつくなど、挑戦をしないマインドが形成されていくといいます。努力は、難しいことで失敗しても、創意工夫を褒められるので、挑戦をやめません。それが差になるというわけです。

日々のコミュニケーションが子どもの挑戦する心を育む。肝に銘じて、日々の子どもとのコミュニケーションを考えていきたいと思います。

(個人的な学び)
・褒め方で、マインド形成が変わる。創意工夫を褒めることに注力すべし
・創意工夫やプロセスを褒めるためには、観察が重要。
 隠れた工夫を見逃さない「眼」を養うべき。
・子どものコミュニケーションを阻害する「スマホ」を気をつけます


4.

連携する適材適所がイノベーションを生む。個の力に回帰するオープンイノベーションと企業の未来とは?[ミラツクフォーラム2016] | ミラツク

2.の中間管理職がなくなるという文脈にもつながります。この記事には、ユニークな会社と制度が紹介されていて、それこそ、多くの企業が採用すればいいのではないか、ということで、学びというよりもシェアしたいという意味でこちらに掲載します。

その企業は、「オムロン」。

実はオムロンには、管理職になって6年後、3カ月の休暇を取得できる制度があります。表向きは慰労のように見えますが、実は結構厳しい現実を突きつけら得るものになります。

それは組織観点では、管理職がいなくなっても組織がまわるという現実。そして、いなくても組織がまわるとまれば、その休暇を取得していた管理職の立場がなくなります。それを踏まえて、この会社で何をやるのか、本当に自分がやりたいことは何なのか。とにかく自問自答するんだそうです。この時間が「管理職を上がりとせず、次の目標に目を向かわせる貴重な時間」になるようです。

現実問題、中間管理職がまったく新しいものを生み出そうとしない企業や組織を多々みます。むしろ、権限とお金を動かせるひとほど、何かを生み出すことをすべきです。

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ということで、1週間で特に気になった記事の紹介でした。

ではでは。

会議の改善こそが生産性を向上させる近道という話し

日本の会議は、非効率だ。

よく指摘される話しです。しかし、有効で成果をあげる会議を知らないとこの問題意識を持つことがないので、遅々として改善が進まないという話しをよく聞きます。そこで今回は生産性を向上させた企業の会議の進め方のTOPICSを挙げつつ、自社の会議をどう改善するのか、という点について考えてみたいと思います。

取り上げるのは、業績好調な「日本電産」。

2018年4月に発売された日経ビジネスによるとわずか4カ月の改革で以下の時間削減を達成したとあります。

社内会議の種類を削減 156→89
社内会議の年間開催数 716→440回
月間開催時間  533時間 →240時間

結果どうなったのか。総コスト1時間あたりの人件費を5000円とすると約3200万円の削減に成功したこととあります。ただ会議を削減しただけで、これだけのインパクトになるわけです。もちろん成果をあげる質の高い会議になったことでアウトプットも向上し、収入と支出双方を改善することで高い利益を得る構造ができているわけです。

では、具体的にどんなことを実施しているのか。この日本電産では、会議を効率化させるために以下の7つの約束事があるといいます。

1.会議時間は45分が基本。短時間会議は25分に。
2.会議参加者には事前に「会議の目的」「時間配分」「必要な成果」を示す
3.会議出席者は必須の者のみに厳選
4.会議の主催者は冒頭に「2.」を再確認
5.資料は1議題1枚。事前に配布
6.会議修了時には結論、宿題を確認。決定事項の担当も明確に
7.議事録は会議中に作成。遅くとも翌日までに作成する

こうした会議に慣れている方であれば、「当たり前」レベルの内容です。しかも特別なスキルが必要なこともありません。つまり生産性向上って難しいようですけど、原点に立ち返ってみると簡単なことだったりするわけです。

そして最近、話題になった記事のひとつがこの記事です。「日本企業は礼儀正しく時間を奪う」。個人的に秀逸なタイトルだと思いました。ここでは裁量権のある方が何でもかんでも面と向かって報告=会議となり、まったく考える、相談し、アウトプットする時間がなくなるという状況をお話されています。

logmi.jp


結局、何が言いたいかというと、無駄な会議が多いほど、未来を語る場がなくなるわけです。無駄な会議は、負債です。無駄な会議という負債に時間を取られれば、未来を語る機会が減り、ビジネスの機会を逸し、ビジネスの競争に勝つことは不可能でしょう。無駄な会議を削減することは、未来を語る時間をつくる。

負債を減らして、早く未来を語る環境が世の中に溢れたら素敵ですよね。

ちなみにこの感覚を得たければ、未来を語る場に溢れたベンチャーに行くといいです、ボランティアでもいいので。特に大企業をスピンアウトして起業されている方は社会課題への意識が高く、語ることが未来思考です。こういう場を数多く経験することで、負債を負債と見抜き、未来を語ることが当たり前の習慣を自分になじませることができます。この体験が染み付くと、負債だらけの会議が多い組織には違和感を通り越して人の時間を奪うという、怒りのような感情を覚えるはずです。

と偉そうなことをいいつつ、自分ももっと自分の働き方をブラッシュアップしていきます。

「RPA導入は職員削減を目指すものではない」の違和感について

mainichi.jp

毎日新聞つくば市がRPAを導入。ロボットによる単純作業の導入で職員の作業を8割削減したというお話がありました。具体的には、住民税を源泉徴収する事業所のデータの仕分け作業。約450件、170時間かけていたものを、約4時間に短縮したとあります。6業務に適応した場合、約511時間から約102時間へと、作業時間を約8割を減らせる見通しだそうです。8割削減のインパクトは大きいと思いつつ、年間511時間を102時間に削減するインパクトは職員2、3人程度の話しでまだまだ小さい話しですよね。記事にも書いていますが、まだごく一部のテストでしかないようなので、本格導入がスタートすれば、このインパクトは数十倍になるのではないかと思います。

さてRPAによって、労働時間が削減する良いニュースではあるのですが、ちょっと気になるところがあります。それが、この五十嵐立青市長のコメント。

「単純で定型的な作業に割いていた時間を丁寧な窓口業務にあてるなど、行政サービスの質向上が期待できる。職員削減を目指すものではない」

というんですね。筋は通っています。しかし、住民が本当に期待することは窓口業務の改善でしょうか? 窓口業務のひとが増えることはプラスに見えますが、住民が期待することは削減したお金をどこに分配したらもっと利便性があがるのか、住む環境がよくなるのか、ということです。このコメントは明らかに「職員の雇用を守る」前提で語られていますが、住民としては無駄な人件費を削減して、新しいことにもっと投資してほしい、というのが本音ではないでしょうか。人件費の予算の割合って大きいですからね。テストケースだけでも時給換算して、数十万円。本格導入すれば、少なく見積もっても数千万〜数億円の削減効果があるはずです。

そうなると今後、行政におけるRPAが進むと過剰な雇用を保持する行政と、より良い住民サービスを期待する住民たちとの意識のギャップが生まれてきそうな気がします。

最近、知人がエストニアに視察するケースが多々あり、お話を聞くことに恵まれているのですが、その際に話しをするのは、「組織が小さい。だから物事を進めるのが早い」という話しです。エストニアでは、雇用が100名を超えると大企業という感覚で、行政についても同様だそうです。

RPAがもたらすものは組織のスリム化と人の流動化です。この流れが促進するときに何が課題となっていくのか。個人的にももっと深掘りしていきたいと思います。

働く場所を変えてみたら、学びが格段に増えた、という話し

会社員でありながら比較的自由に働いていたわたしですが、5月からさらに自由度が増しました。そして働き方を変えてみたら、これまでより自分の刺激となる機会がたくさんやってきたので、そのことについて今日はまとめてみます。

具体的に5月以降に何が変わったかというと、

・会社に自席がなくなりました。どこで働いていてもOK。
・完全リモートワークOK。自宅作業も自己裁量。

ということで、最近は会社には行かず、自宅で作業をしたり、会社が契約するコワーキングスペースにお邪魔する機会を増やしています。

では、これでどうして自分の刺激となる機会がたくさんできたのか。

それは、「声がけいただく機会が格段に増えた」ことです。元々、外で仕事をしていることも多かったのですが、行動で明らかに変えたことはFacebookに「今日は○○(コワーキングスペース)で仕事をしています」という投稿やチェックインを行うようにしたことです。そうすると、こんなことがあったんです。

(わたし 作業中)PCでカタカタカタ。
(誰か)すみません。chibiさんですか?
(わたし)は、はい。 ※あれ?どこかで会ったことあったっけ?思い出せない。焦る。
(誰か)実は、○○(知人名)からメッセが届いて、chibiさんがコワーキングにいるから、挨拶しておいた方がいいよ、という紹介があったんです。
(わたし)あー、なるほど。さっきの投稿を見たのね。

こんな感じ。


コワーキングで働いていると、Facebookの知人がメッセなどで、間接的に紹介してくれるケースが増えていたんです。最初は見知らぬ方でしかも名前で呼ばれるので「ヤバい、顔を見ても思い出せない!」焦りまくりました(苦笑 しかし、こんな効果があるなんて予測もしていなかった。最近は多いときで、1日で3人ほど、Facebookの間接紹介でご挨拶する機会が増えていて、まったくの異分野の方とお話をする機会をいただいています。特にわたしがいま主で使っているコワーキングスペースでは40代、50代の大企業を辞めて起業をされた方が多く、今までにない話題に触れています。編集者としてこの機会は貴重すぎる体験で、ありがたいかぎりです。

結局、何が言いたいかというと、働き方を変えてみると学びが増えるということ。そして、その学びのパターンを理解すれば、さらにその機会を増やせるのではないか、という話しです。

コワーキングスペースで働くことのメリットを最近多々得られているので、今度は都内のスペースをいくつか行脚してみて、その特性を把握してみるのも面白いんじゃないかなぁって思っています。面白い人たちが集まるオススメのコワーキングスペースがあれば、ぜひご紹介ください。

最後に。

Facebookでつながっている方、ご紹介してくださる方に感謝です。いつもありがとうございます。

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前提条件が変わると、活躍するひとも変わる、という話し

子どもたちのサッカー練習を見ていると気づくことがあります。それは、「前提条件を変えてみると活躍するひとも変わる」ということ。

例えば、
ボールタッチは利き足と逆にするとか
しりとりサッカーとか
走ってはいけないとか

通常のサッカーであれば、利き足で上手にボールをコントロールしたり、体格が大きい子どもが有利だったりするけども、条件が異なると小さい体格の子どもでも両足を器用に扱えるひとが活躍したりします。もっと違うことでいえば、しりとりとかじゃんけんとか、練習時に頭を使うことを入れるとまた別の子どもが活躍したりします。

これってまさに「ダイバーシティ」。はたらく環境でも同じようなことが言えるかもしれないですよね。例えば、事務作業がスピーディにできないひとでも、企画やアイデアの発想や瞬発力はあったり。

結局、人のパフォーマンスは人の能力以前に「前提条件」に大きく左右されるわけで、個の努力だけではどうしようもないことが多い。プロサッカー選手でさえ、環境が代わり、前提条件が変われば活躍できなくなることもあるわけで、この前提条件を自分のパフォーマンスを発揮するために最適化することが、個のパフォーマンスを発揮する上での最短距離のようにも思います。

はたらく上でパフォーマンスがあがっていないのであれば、まずはいまのはたらく環境の前提条件を疑ってみることも大事。そして、その条件に改善の余地があるのであれば、まずはそこから。働き方改革も、「個の成長」ばかりにフォーカスしないで、誰に活躍してほしいのか、そもそもの前提条件を変えていきたいですね。

週末子どもと遊んでいたときの気づきのめもでした。

1週間で気になった記事を改めて洗い出してみる。そして、考える(2018/05/19)

今週1週間で気になった記事をまとめてみました。

1.

thefilament.jp

社員のレンタルサービス:ローンディールを活用して、大企業からベンチャーに行った話し。基本的に大企業とベンチャーでは仕事の進め方が違うと分かっていながら、どんなところが違うのかが世に伝わっていない気がします。60%でもいいから前に、資料は即作成。社長がいいではなく、自主的に物事を進めるなど。「正解がない」し、社長も正解を持っているわけではない。そのマインドチェンジが抑えていたパワーを引き出す要因にもなるわけで個人的にこの仕掛けはずっと応援しています。スポーツの世界では当たり前のように「レンタル移籍」があるので、もっと世に広まるといいですね。

(個人的な学び)
・大企業の習慣はベンチャーでは通じず。まずは前に前進すべし
・手書きでも何でもOK。目的は資料づくりではなく、物事を前に進めること
・「誰も正解はない」。一言がマインドチェンジのキッカケに。
  親子からパートナーに変わる瞬間を見逃すな。

2.

lightworks-blog.com

Googleと自社、日本企業が同じわけではないので、Googleの最高の上司=他社でも最高の上司ではないことが前提。しかし、そのエッセンスはやっぱり学びに変えたいですよね。

習慣1 よいコーチであれ。
習慣2 部下に権限を委譲せよ。マイクロマネジメントはするな。
習慣3 部下の成功と幸せに関心を持て。
習慣4 くよくよするな。生産的で結果志向であれ。
習慣5 よいコミュニケーターであれ。そしてチームの声を聞け。
習慣6 部下のキャリアについてサポートせよ。
習慣7 明確なチームのビジョンと戦略を持て。
習慣8 チームにアドバイスができるように技術的なスキルを磨け。


(個人的な学び)
・技術の会社と思われがちだが、実はその根底はこのコミュニケーション
・コミュニケーションが仕事の質を有む。そこには軸をしっかりと
・キャリアサポートできる上司というものがおそらく日本とGoogleで違う。
 日本は次のポジションのため。Google自己実現のため。
    根本的な視点の持ち方でメンバーとの信頼関係構築は大きく変わる。


3.

futoko.publishers.fm

逆の価値観を持つ大切さ。どうしても一方的なものさしで物事を判断しがちなところを逆の価値観ではかったり、そこに多用なものさしを持ち込むことの重要さがある。一つの尺度で決めるのは確かに楽だけど、特にこれからの教育の現場ではそれが通じない部分がある。これって企業内の話しでも同様のことがいえるのではないか。

・イキイキと社内で競争しよう →そもそも競争でイキイキできるのか
・めげる社員に、その程度でめげるな →ハッパをかけるつもりが追いつめているだけ

など。社員に一律な成長を求めなくてもいい。遅いひともいれば、早いひともいる。ひとそれぞれ。

(個人的な学び)
・自分も成長思考。同じ尺度だけで物事を捉え、相手にコミュニケーションをとっていないか。
・たまには逆の物差しを持ち出す。早いであれば、遅い。高いであれば、低い。

こうした尺度を持ち込めることがひとつの人間味なのかもしれないですね。


ということで今週はコンテンツを振り返るとあまり情報収集とインプットができていなかった週ということに気づいたので、来週は少し意識して量を追ってみようと思います。ではでは。

退職金制度の支給額のモデルがまた興味深い、という話し

前回、「モデル就業規則」について調べていたら、ふとこんなページを見つけて、いまの時代に合わない内容が多々あるなぁっと思ったので記事にしました。

それが「退職金」について。

モデル就業規則には、退職金制度を設ける義務はないが、もし退職金制度を設ける場合には、「労働者の範囲、退職金の支給要件、額の計算及び支払の方法、支払の時期などを 就業規則に記載しなければならない」とあります。

そして、ここからが本題。

この「モデル就業規則」の中には退職金の支給額の計算モデルが書かれているんです。それが、下の図。支給額は、「基本給×支給率」となっています。

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分かりやすいほど、勤続年数が長いひとが、金額を多くもらうモデルになっています。まさに「功労者に報いる」という制度。仮に勤続41年以上、基本給が50万円ならば、1250万円が退職金として支払われるわけです。長く務めているひとほど得なので、勤続年数が長いひとが「会社にしがみつく」というマインドが出てきてもおかしくないですよね、、、、

とはいうものの、いまは会社の寿命よりも人間の寿命の方が長い時代と言われています。企業の平均寿命は年々短くなり、いまでは「平均25年」とされています。このモデル就業規則の退職金モデルに当てはめても「×10倍」が限度になる企業が多くなるわけです。この金額だと正直老後が不安ですよね。終身雇用、年功序列、そして長く働いた上での「退職金」というコンボはもう過去のものになりつつあるわけで、いまこのときにスキルと経験を積み重ね、退職金などに頼らない「稼ぐ力」を日々磨くことを忘れないようにした方が、結果、人生100年時代を生きる上で、HAPPYに過ごせる可能性が高いのではないか、と思っています。

いや〜、それにしてもこの「モデル就業規則」を読みあさっているとまだまだ昭和の香りがする項目があって、これはこれで面白い!  

▼(参考)モデル就業規則

http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11200000-Roudoukijunkyoku/0000118951.pdf


▼前回の記事:

chibiblog.hatenablog.com




「モデル就業規則」は何が変わったのか、をまとめてみた。

今更の話しですが、最近副業や兼業の話題が盛り上がってきていたので、その働き方に大いに関わる「モデル就業規則」について、調べてみました。

先に「モデル就業規則」というものをご存知ない方のために補足すると、「モデル就業規則」は、会社が就業規則を作成する際に参考とする「教科書」のようなもの。常時10名以上の従業員を持つ会社は、就業規則を所轄の労働基準監督 署長に届け出なければならないため、この「モデル就業規則」を参考に各会社が就業規則をつくっています。実はこの「モデル就業規則」が、2018年1月に「モデル就業規則」が改正され、改訂された主なポイントの中のひとつが「副業・兼業」というわけです。

とはいえ、世の中にどうこの「モデル就業規則」が変わったのか、というものは広まっていないため、よい機会だったので、調べてみたというのがこの記事の背景です。新設は主に、「ハラスメント」「副業・兼業」に関わる内容になります。

===【具体的に】

■妊娠・出産等・育児休業・介護休業等に関するハラスメントの禁止について:

(追記された点)
第14条:
妊娠・出産等に関する言動及び妊娠・出産・育児・介護等に関する制度又は 措置の利用に関する言動により、他の労働者の就業環境を害するようなことをしては ならない。
 
(背景)
平成 29 年1月1日施行の男女雇用機会均等法第 11 条の2及び育児・介護休 業法第 25 条において、職場における妊娠・出産・育児休業・介護休業などに関するハラスメントを防止するため、必要な体制の整備その他の雇用管理上必要 な措置を講じなければならない事が明記に伴い、今回14条が追記されました。

===

(追記された点)
第15条:
第12条から前条までに規定するもののほか、性的指向性自認に関する言 動によるものなど職場におけるあらゆるハラスメントにより、他の労働者の就業環境 を害するようなことをしてはならない。

(背景)
パワーハラスメントセクシュアルハラスメント、妊娠・出産・育児休業・ 介護休業等に関するハラスメントのほか、性的指向性自認に関する言動によるものなど職場におけるあらゆるハラスメントの防止を目的として新設されています。

===
■副業・兼業について
(変更点)
労働者の遵守事項における副業・兼業に関する規定(「許可なく他の会社等の業務に 従事しないこと」)を削除

その上で、下記を新設

第65条 労働者は、勤務時間外において、他の会社等の業務に従事することができる。   2 労働者は、前項の業務に従事するにあたっては、事前に、会社に所定の届出 を行うものとする。
  3 第1項の業務が第11条第1号から第5号に該当する場合には、会社は、これ を禁止又は制限することができる。

(背景)
平成 29 年 3 月 28 日に働き方改革実現会議において決定された「働き方改革 実行計画」で、副業・兼業の普及促進のため、「副業・兼業の推進に向けたガイ ドラインや改訂版モデル就業規則の策定」を行うとされ、「柔軟な働き方に関する検討会」での検討を踏まえて規定を改正する記載が検討されたため、とあります。

====

主な新設箇所を整理しました。個人的に気になったのは「副業・兼業」の件。一般的には副業・兼業の規制が緩くなり、もっと自由に働けるように考えられていますが、「モデル就業規則」の改正された部分では「会社に所定の届け出」を行うものをする、とあります。要は、許可制となるわけで、会社の理解が進まない限りはまだまだ副業が促進されるのは先になるのかもしれません。

働き方やキャリアに関わることなので、自分自身が契約した「就業規則」については改めて確認した方がいいでしょう。

ということで自分も調べて勉強になりました。自分も改めて自社の「就業規則」を調べて、今後の働き方を選ぶ上での参考にしたいと思います。

ではでは。

参考:モデル就業規則 Link

http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11200000-Roudoukijunkyoku/0000118951.pdf

「同じ釜の飯を喰えていない」と嘆く腕利きクリエイターの話し

最近、同じような話しを聞いたので、その件について考えてみます。

「同じ釜の飯を食えていないんですよねぇ」

あるスゴ腕のクリエイターがぼそっと話しをしていたんです。背景にあったのは、どこまでいってもパートナーは「部外者」であるということ。クライアントのプロジェクトに対して専門スキルを提供し、成功に導けるよう努力し続けるんだけど、成功しようが結局は「部外者」となってしまう。何か外からクライアントの成功を眺めているような。理由は、クライアントといっしょにリスクを分かち合えていないからーーそんな話しをされていました。心の底から「仲間として喜び合いたい」。そんな欲求が垣間見えた話しでした。実は最近、こんなお話をチラチラと聞いていたので、気になっていたんです。それでクライアントとパートナーの関係性について考えてみました。

わたしはクライアント側の人間なので、「クライアント目線」で考えます。もっとよい関係づくりをするためにできることは何でしょうか。

・目指したい世界観、行き先を語り合う
・できる限り情報を提供する。
・悩みは腹を割って相談してみる
・率直に意見を言う。フィードバックする
・働きやすい環境やプロセス(余計な決裁はいらないなど)を改良する

ただ、それだけではリスクをいっしょに負うということができないので、上記の関係づくりのほかに株式であれば、出資してもらう、というのもあるかもしれないし、小額出資でプロジェクトの成功の場合にはインセンティブを払うみたいな新しい契約形態はあっていいのかもしれません。会社のイチプロジェクトであれば難しいのですが、こういう仕組みをありがたいと思うパートナーもいるかもと仮説を立ててみました。

改めて。

これからクライアントとパートナーの最高の関係をつくるのであれば、結局は情報提供し、悩みを分かち合い、意見をいい、相手の働きやすい環境を提供する。という何ら当たり前のようなことが出てきました。でも、結局そこが重要なんだという結論です。

ちなみに私のポリシーは「パートナーを出世させる」ということです。出世は会社でいうポジションではなく、世に出るという意味合いになります。例えば、メディアでクレジットを入れる、メディア関係者と話すときは自分のおつきあいのある編集やライターを紹介する。パートナーのみなさんが出世すれば、それがきちんと巡り巡ってプロジェクトに返ってくることもここ2、3年の間に体感することができました。

これからのクライアントとパートナーの関係はどうなるんだろう? というと、結局は人間同士のおつきあい。そこを変にフィルタリングせず、いっしょに「出世(世に出る)」という意識を持つべき。パートナーを業者扱いしたり、物扱いするのは論外。そして、同じ釜の飯を食いたい、成功を分かち合いたいという超腕利きのパートナーも世の中にいるので、いっしょにリスクを分かち合えるような「契約やインセンティブの仕組み」を設けてみるのもイチ案かも、なんて考えてみました。

ふと考えただけで新しい関係づくりがまだまだできそうな気がしたので、頭でうにうにしてアイデアを出してみます。

ではでは。

 

伝説の舞子さんが語る「成功するひと」の特徴が面白い

以前に聞いた話しをふと思い出したので、シェアします。それは伝説となった舞子さんの話しです。その舞子さんは日本の名だたる経営者を顧客に持つ方。そんな舞子さんだからこそ、世の中で成功するひと、しないひとのポイントがわかるのだそう。そのひとつが、飲み会やイベントでの参加の仕方にあるそうです。

成功するひとは、「来るときは、にぎやか。去るときはサッと」が特徴なんだそうです。

「やぁ、また会いましたね」
「どうも、どうも」
「お元気ですか?(笑」

なんてにぎやかにひとに声をかけ、場を和ませたりする風景が浮かびます。しかし、大事なことはここ。去るところが大事。サッと帰るというのは、「いつの間にか、消えている」「軽く挨拶を終えて、すぐ消える」。もっと話したいという欲求があっても、そこはサッと消える。

なぜ、この帰り際が大事なのかというと、2点あります。ひとつは、「後腐れがないこと」。二つ目は「次にまた会いたくなること」。ビジネスはネットワーキングが重要であるため、終わったときにこうして「また会いたいなぁ」っという余韻を残しておくことがいちばん大事なんだそうです。これは、普段の飲み会でも言えるかもしれませんが飲み会の後に楽しかったから店前で話し込んでしまうとか。いちばん余計なのは、酔った勢いで波風を立たせる話しをしてしまうとか。何事もどう相手に思ってもらうのかを客観視できることが大切なんでしょうね。この話しを聞いて、どうしても話しを続けたい欲求が先立つ自分は、サッと帰ることを意識しています。夜の飲み会よりも、ランチタイムでひとに会うのも「時間の限りがある」方がこの状況を無理くりつくりだせるためだからです。

飲み会でも、イベントでも、退職時でも、何事も去り際を意識すると自分の見え方もちょっと変わるかな。改めて意識して行動してみます。